Construindo o Conceito de Avaliação de Desempenho da Logística Lean

Construindo o Conceito de Avaliação de Desempenho da Logística Lean
Logística Lean: Avaliação de Desempenho.


O artigo apresenta a definição sobre os modelos de avaliações de desempenho logístico, mostrando a proposta de avaliação de desempenho na logística lean. Traz também uma análise referente os princípios da logística e sua necessidade da logística lean. Há comentários sobre a situação da logística no Brasil e oportunidades de trabalhos futuros.

Introdução
As organizações buscam incessantemente a eficiência nas suas operações, também necessitam de métodos que permitam avaliar o seu desempenho. Neste sentido os quesitos como qualidade e confiabilidade do produto, rapidez no atendimento às necessidades do mercado, flexibilidade e custo, começaram a ser considerados como as novas dimensões de sucesso empresarial (LIMA; ZAWISLAK, 2003). O mercado consumidor exige cada vez mais das empresas velocidade, eficiência e agregação de valor, e com estes direcionadores as organizações buscam a mudança dos processos, independente do seu ramo de negócio, para ser globalmente competitiva, (ELIZABETH; CASSANDRA, 2011; CUDNEY; ELROD, 2010).
Neste sentido um dos aspectos mais críticos para a organização é a definição do modelo de gerenciamento das operações com objetivos representativos e que traduza a sua real necessidade. Criar indicadores de desempenho que estejam alinhadas com as estratégias das organizações é um grande desafio (FRANCESCHINI, Fiorenzo et al., 2006).
Além disso, o indicador de desempenho traz um entendimento de como a empresa funciona e as forças dirigem, permitindo um melhor controle do processo e facilitando o processo de decisão (NEVES, 2009).
Na gestão estratégica dos indicadores desempenho a logística exerce uma forte influência nos resultados, por isso as organizações focam nestes indicadores com mais ênfase. A introdução da filosofia Lean na logística permite uma visão mais clara dos conceitos de valor, fluxos de valor, fluxo de produtos, sistema puxado (YEN, 2003 apud JONES et al., 1997; SÁNCHEZ et al, 2001).
De forma a atender estas exigências as empresas buscam uma alta qualidade na prestação de serviço ao cliente final, como diferencial competitivo (Fleury e Lavalle, 2000). Esta diretriz exige uma revisão dos processos logísticos através da avaliação de desempenho, que por sua vez impulsiona a logística a adaptar a filosofia Lean para se reestruturar. Em algumas indústrias, como por exemplo, na automotiva, verifica-se que este processo de reestruturação possui como forte inspiração na filosofia de organização da produção: a manufatura enxuta – ME (LIMA; ZAWISLAK, 2011).
Além de adaptar os conceitos da manufatura enxuta a logística precisa reavaliar a sua metodologia de avaliação de desempenho, para que assim como a manufatura que criou os seus indicadores Lean, a logística também tenha os seus indicadores que permitam medir a logística Lean.
Na sua essência, a logística já tem um apelo lean, devido o seu enfoque na redução dos custos e na eficiência. Segundo Christopher (1997, p.2) a logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças, produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo.
Para atingir o objetivo proposto, utilizou como procedimento técnico a pesquisa bibliográfica. A coleta de dados foi realizada por meio das bases de dados ISI, Scileo e Google acadêmico. O resultado parcial da busca simples é composto por 200 publicações. Chegou-se a uma amostra final composta por 12 artigos.

1. Modelos de avaliação de desempenho logístico utilizados na logística lean
Avaliar o desempenho na logística Lean permite identificar os pontos de melhoria e a situação em que o processo logístico se encontra. Para Nogueira et al (2008) apud Maskell (1999) as empresas enfrentam dificuldades durante a implementação de processos enxuto: processos visíveis, que não eram medidos por indicadores tradicionais, como por exemplo, o custo de retrabalho de embalagens defeituosas. Algumas vezes o processo de implantação é interrompido por esse aspecto. Entretanto, Nogueira et al (2008) apud Maskell (2000) alerta para alguns problemas que as empresas podem enfrentar durante as atividades de implementação do processo enxuto:
a) Medir os benefícios financeiros obtidos com o processo enxuto;
b) Melhor visibilidade sobre o real custo dos produtos;
c) Definir novos indicadores de desempenho;
d) Simplificar os métodos contábeis reduzindo os desperdícios;
e) Desenvolver um novo método para tomada de decisões;
f) Focar em atividades que agreguem valor para o cliente.
Segundo Ângelo (2005) a logística interna está em constante mudança, por meio da melhoria continua dos processos, fluxos de dados e informações que circulam pelos departamentos, e entre as entidades também, pois há muito tempo vem sendo um ponto de atenção. Por isso, o controle das atividades logísticas internas não é algo novo no meio empresarial.
Dentro de uma empresa existem muitos processos logísticos, no entanto, o controle dos indicadores específicos para cada um deles não é recomendado, pois o processo pode se tornar complexo e confuso, pode representar um dos desperdícios apontados pela filosofia lean (SÁNCHEZ et al, 2001; FERNANDES et al, 2005).
Neste contexto os indicadores de desempenho interno compreendem 4 áreas chaves:
a) Atendimento de Pedido ao cliente;
b) Gestão de Estoques;
c) Armazenagem;
d) Gestão de Transportes.
Além de representar as grandes divisões da logística, estes indicadores macros estão alinhados com o grande foco da logística, que é atender o cliente no tempo certo, com qualidade e com um custo justo (SÁNCHEZ et al, 2001; KOBAYASHI, 2000).
Nas tabelas, abaixo, estão representadas o desdobramento destes indicadores.
Indicador de
Desempenho Descrição Cálculo Melhores Práticas
DESEMPENHO NO ATENDIMENTO DO PEDIDO DO CLIENTE
Pedido Perfeito ou
Perfect Order
Measurement Calcula a taxa de pedidos sem erros em cada estágio do pedido do Cliente. Deve considerar cada etapa na "vida" de um pedido. % Acuracidade no
Registro do Pedido x % Acuracidade na
Separação x % Entregas no Prazo x % Entregas sem Danos x % Pedidos Faturados Corretamente Em torno de 70%.
Pedidos Completos
e no Prazo ou %
OTIF - On Time in
Full Corresponde às entregas realizadas dentro do prazo e atendendo as quantidades
e especificações do pedido. Entregas Perfeitas /
Total de Entregas
Realizadas *100 Para grupos de
Clientes A, o índice avaria de 90 % a 95%; no geral atinge
valores próximos de 75%.
Entregas no Prazo
ou On Time Delivery Desmembramento da OTIF; mede % de entregas realizadas no prazo acordado com o Cliente. Entregas no prazo /
Total de Entregas
Realizadas *100 Variam de 95% a 98%
Taxa de Atendimento do
Pedido ou Order
Fill Rate Desmembramento da OTIF; mede % de pedidos atendidos na quantidade e especificações solicitadas pelo Cliente. Pedidos integralmente
atendidos / Total de
Pedidos Expedidos
*100 99,5 %
Tempo de Ciclo do
Pedido ou Order
Cycle Time Tempo decorrido entre a realização do pedido por um Cliente e a data de entrega. Alguns consideram como data final a data de disponibilização
do pedido na doca de expedição. Data da Entrega menos a Data da Realização do Pedido Menos de 24 horas
para localidades mais próximas ou até um limite de 350 km.
Tabela 1 - Indicadores de Desempenho Logístico Interno
Fonte: ADAPTADA DE DOCUMENTO DA TIPERLOG CONSULTORIA E TREINAMENTO EM LOGÍSTICA LTDA
Indicador de
Desempenho Descrição Cálculo Melhores Práticas
DESEMPENHO NA GESTÃO DOS ESTOQUES
Tempo do estoque na doca e/ou
Dock to Stock
Time Tempo da mercadoria da doca de recebimento até a
sua armazenagem física. Outros consideram da doca
até a sua armazenagem
física e o seu registro nos sistemas de controle de
estoques e disponibilização
para venda. Tempo da doca ao
estoque ou
disponibilização do
item para venda 2 horas ou 99,9 % no mesmo dia.
Acuracidade do
Inventário ou
Inventory Accuracy Corresponde à diferença entre o estoque físico e a
informação contábil de estoques. Estoque Físico Atual
por SKU / Estoque
Contábil ou Estoque
Reportado no Sistema *100 No Brasil, 95 %. No
Japão atingem 99,95
% e nos EUA entre
99,75 % a 99,95%.
Estoque
Stock outs
Quantificação das vendas perdidas em função da
indisponibilidade do item solicitado. Receita não Realizada devido à
Indisponibilidade do
Item em Estoque (R$) Variável.
Estoque
Indisponível para
Venda Corresponde ao estoque
indisponível para venda em função de danos decorrentes da
movimentação
armazenagem, vencimento da data de validade ou
obsolescência. Estoque Indisponível
(R$) / Estoque Total
(R$) Variável.
Utilização da
Capacidade de
Estocagem ou
Storage Utilization Mede a utilização
volumétrica ou do número de posições para estocagem
disponíveis em um
armazém. Ocupação Média em m³ ou Posições de
Armazenagem
Ocupadas / Capacidade
Total de Armazenagem em m³ ou Número de
Posições *100 Estar acima de 100
% é um péssimo
indicador, pois
provavelmente indica que corredores ou outras áreas inadequadas para estocagem estão sendo utilizadas.
Visibilidade dos
Estoques ou
Inventory Visibility Mede o tempo para
disponibilização dos
estoques dos materiais recém recebidos nos sistemas da empresa. Data e/ou Hora do
Registro da Informação de Recebimento do
Material nos Sistemas
da Empresa - Data e/ou Hora do Recebimento Físico Máximo de 2 horas.
Tabela 2 - Indicadores de Desempenho Logístico Interno
Fonte: ADAPTADA DE DOCUMENTO DA TIPERLOG CONSULTORIA E TREINAMENTO EM LOGÍSTICA LTDA.





Indicador de
Desempenho Descrição Cálculo Melhores Práticas
PRODUTIVIDADE DA ARMAZENAGEM
Pedidos por Hora
ou Orders per Hour Mede a quantidade de pedidos separados e embalados /
acondicionados por hora. Também pode ser medido em linhas ou itens. Pedidos Separados e/ou Embalados / Total de Horas Trabalhadas no
Armazém Variam conforme o
tipo de negócio.
Custo por Pedido
ou Cost per Order Rateio dos custos
operacionais do armazém pela quantidade de pedidos expedidos. Custo Total do
Armazém / Total de
Pedidos Expedidos Variam conforme o
tipo de negócio.
Custos de
Movimentação e
Armazenagem
como um % das
Vendas ou
Warehousing Cost
as % of Sales Revela a participação dos
custos operacionais de um armazém nas vendas de uma empresa. Custo Total do
Armazém / Venda
Total Variam conforme o
tipo de negócio.
Tempo Médio de
Carga / Descarga Mede o tempo de
permanência dos veículos de transporte nas docas de recebimento e expedição. Hora de Saída da Doca - Hora de Entrada na Doca Variam conforme
tipo de veículo, carga e condições
operacionais.
Tempo Médio de
Permanência do
Veículo de
Transporte ou
Truck Turnaround
Time Além do tempo em doca, mede tempos manobra, trânsito interno, autorização da Portaria, vistorias, etc. Hora de Sa ída da
Portaria - Hora de
Entrada na Portaria Variam conforme
procedimentos da
empresa.
Utilização dos
Equipamentos de
Movimentação Mede a utilização dos equipamentos de
movimentação disponíveis em uma operação de
movimentação e
armazenagem. Horas em Operação /
Horas Disponíveis para Uso *100 Em uso intensivo,
com operador
dedicado, mínimo de 95 %.
Tabela 3 - Indicadores de Desempenho Logístico Interno
Fonte: ADAPTADA DE DOCUMENTO DA TIPERLOG CONSULTORIA E TREINAMENTO EM LOGÍSTICA LTDA

Indicador de
Desempenho Descrição Cálculo Melhores Práticas
DESEMPENHO NA GESTÃO DE TRANSPORTES
Custos de
Transporte como
um % das Vendas
ou Freight Costs as
% of Sales Mostra a participação dos
custos de transportes nas vendas totais da empresa. Custo Total de
Transportes (R$) /
Vendas Totais (R$) Variam conforme o
tipo de negócio.
Custo do Frete por
Unidade Expedida
ou Freight Cost per
Unit Shipped Revela o custo do frete por unidade expedida. Pode também ser calcula do por modal de transporte. Custo Total de
Transporte (R$) / Total de Unidades Expedidas Variam conforme o
tipo de negócio.
Coletas no Prazo
ou On Time
Pickups Calcula o % de coletas realizadas dentro do prazo
acordado. Coletas no prazo / Total de coletas *100 Variam de 95 % a 98 %.
Utilização da
Capacidade de
Carga de
Caminhões ou
Truckload
Capacity Utilized Avalia a utilização da capacidade de carga dos veículos de transporte
utilizados. Carga Total Expedida /
Capacidade Teórica
Total dos Veículos
Utilizados *100 Depende de diversas
variáveis, mas as
melhores práticas
estão ao redor de 85%.
Avarias no
Transporte ou
Damages Mede a participação das
avarias em transporte no
total expedido. Avarias no Transporte
(R$) / Total Expedido
(R$) Variável.
Não
Conformidades em
Transportes Mede a participação do custo extra de frete decorrente de re-entregas, devoluções, atrasos, etc por motivos diversos no custo
total de transporte. Custo Adicional de
Frete com Não
Conformidades (R$) /Custo Total de
Transporte (R$) Variável.
Acuracidade no
Conhecimento de
Frete ou Freight
Bill Accuracy Mede a participação dos erros verificados no conhecimento de frete em relação aos custos totais de
transportes. Erros na Cobrança (R$)/ Custo Total de
Transporte (R$) *100 Mínimo de 98,5 %.
Tabela 4 - Indicadores de Desempenho Logístico Interno
Fonte: ADAPTADA DE DOCUMENTO DA TIPERLOG CONSULTORIA E TREINAMENTO EM LOGÍSTICA LTDA.

2. Proposta de Avaliação de Desempenho Logístico na Logística Lean
A avaliação de desempenho logístico na logística lean basea-se em uma estrutura de objetivos mensuráveis que são identificados pelo fluxo de valor em cada processo. Os indicadores são essenciais para medir o desempenho logístico dos processos e identificar os pontos de melhoria. Estes indicadores são definidos em termos de atender a necessidade do consumidor e inclui uma ou mais medidas nos pontos mais críticos: lead time; qualidade exigida; confiabilidade de entrega (on-time) e preço (PHELPS et al.; 2003).
Neste contexto avaliação de desempenho na logística lean esta sendo adaptada da filosofia Manufatura Enxuta que foca em atividades que agregam valor ao produto, portanto, pode também ser implantada em redes de suprimentos, neste caso alguns autores, como por exemplo, Konecka (2010) atribuem o nome de cadeia de suprimentos Lean.
Além disso, a logística lean deve direcionar os seus esforços para os gaps de desempenho logístico, e nestes pontos é necessário um aprofundamento das relações entre causa e efeito do indicador. Nesta análise recomenda-se utilizar a ferramenta do MFV (mapa de fluxo de valor), permitindo uma melhor compreensão do estado atual, e um redesenho do estado futuro. O mapeamento do Fluxo de Valor facilita a identificação das atividades que não agregam valor, para a posterior eliminação dos desperdícios (WEE; WU, 2009)
A construção do MFV do estado atual do processo logístico pode ser sustentado pela utilização da ferramenta de melhoria contínua (kaizen).
Segundo Imai (2005) KAIZEN significa contínuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operários de fato, o que se espera é que as estratégias Lean sejam implementadas para reduzir o custo total (ZHOU et al., 2008).

Figura 1: Integração entre ferramentas do Lean Seis Sigma.
Fonte: OLIVEIRA; ARAÚJO, 2009.

O processo de diagnóstico através do MFV, permite uma visão clara da necessidade de melhoria e ajuda na seleção e definição da ferramenta a ser aplicada na resolução dos problemas, é o que percebe-se na figura 1, (OLIVEIRA et al, 2009).
As interfaces entre os processos logísticos também podem ser avaliadas e medidas através do desenho feito com a ferramenta do SIPOC (NANCY, 2005).
• Supplier (Fornecedor): aqueles que fornecem recursos ao processo;
• Input (Entrada): a informação, materiais ou serviços;
• Process (Processo): ação para transformar entradas em saídas;
• Output (Saída): produto ou serviço final de um processo;
• Customer (Cliente): aqueles que recebem a saída dos Processos;
O fluxo para se implementar a avaliação de desempenho logístico da logística Lean começa pelo diagnóstico do problema, mapeamento do processo, redesenho do estado atual, definição dos indicadores e acompanhamento (CARDOZA et al, 2005).
Neste processo é importante definir como será coletado os dados, com qual frequência, e qual será a métrica utilizada. A definição dos indicadores faz parte da construção do processo de avaliação da logística lean (SÁNCHEZ et al, 2001).
Neste sentido a avaliação de desempenho da logística Lean numa organização pode ser medida pelos seus indicadores que mostre a eficiência dos processos que agreguem valor, e o plano de ação para reduzir os desperdícios. Sendo assim quando menos desperdícios forem encontrados no sistema logístico, mais lean esta organização pode ser considerada (CARDOZA et al, 2005).

3. Princípios da Logística Lean e suas Necessidades
Os processos logísticos lean necessitam de uma atenção ao fluxo de valor e um foco nas etapas que agregam valor ao produto e que o consumidor percebe (ZYLSTRA, 2008). Os princípios que a logística lean deve se orientar (GEORGE, 2004) são:
a) Focar no aumento da velocidade dos processos logísticos;
b) Analisar e separar os processos “adicionador de valor” do “não-adicionador de valor” utilizando ferramentas para reduzir as fontes de desperdícios;
c) Utilizar ferramentas para análise de fluxo do processo logístico;
d) Construir um modelo de avaliação que permita quantificar e eliminar o custo da complexidade.
Na filosofia lean, a integração entre as áreas de negócio da organização deve ser forte e precisa, a interface no processo logístico é uma necessidade latente e que define a competitividade. A cooperação se transfere da parceira interna para a externa, explorando as oportunidades de melhoria contínua. Neste nível de relacionamento a logística lean construiu o seu alicerce, e define as estratégias para a negociação da solução conjunta de problemas comuns, onde o futuro é projetado junto, com foco nas melhorias que venham assegurar a satisfação dos clientes internos e externos e que possam resultar em vantagens competitivas sustentáveis para ambos (CARAVANTES, 1997).
Um ponto vulnerável do conceito lean é com relação ao processo de controle e análise de dados, pois a metodologia lean não permite ser controlada pelo processo estatístico. Isso pode demonstrar a falta de um controle mais intenso e ao longo do tempo existe um risco de o processo retroceder e voltar ao estágio anterior a implementação da mudança (GEORGE, 2004).
Neste contexto a avaliação de desempenho na logística lean requer a implantação de uma política de controle por indicadores, com foco em melhoria contínua de processo e que busque intensivamente a excelência logística (SÁNCHEZ et al, 2001). Os valores de desempenho devem ser desdobrados em metas que necessitam estar alinhadas com o planejamento estratégico, tático e operacional, e suas respectivas métricas de desempenho, deve ser dividido entre os influenciadores e influenciáveis do processo avaliado (OLIVEIRA et al, 2009).
Além disso, o processo de avaliação de desempenho da logística lean é conceito em construção, a universidade e as organizações estão adaptando os conceitos da Manufatura Enxuta para testar os modelos que possam atender esta necessidade.

4. Logística Lean no Brasil
Alguns autores ressaltam que a aplicação da avaliação de desempenho na logística lean está mais direcionada para a logística imbound, porém não demonstram como é feito a medição deste processo.
Segundo Oliveira et al (2009) a filosofia lean também pode ser aplicada no indicador de desempenho global chamado OTIF (On Time In Full), neste caso a ferramenta utilizada foi o Lean Seis Sigma.
Neste contexto foram analisados os artigos pesquisados e foi feito um benchmarking nas empresas da região de Joinville, que estão implantando a filosofia lean, também foi utilizado o Networking com empresas que participam de cursos no Lean Institute Brasil, o resultado desta pesquisa demonstrou que o processo de avaliação de desempenho na logística lean ainda esta em fase de construção. O processo da logística que mais se aproxima de uma avaliação de desempenho lean é a logística imbound, devido a sua interface mais forte com a manufatura, porém os seus indicadores ainda não são lean, pois o seu enfoque não é na melhoria contínua e nem na eliminação dos desperdícios dos processos que não agregam valor, e sim o foco na agilidade e na redução do custo, este procedimento compremete a qualidade do produto (SÁNCHEZ et al, 2001).
A construção dos indicadores nas empresas brasileiras pesquisadas na logística lean, estruturada conforme quadro 01.
Cidade/Estado Setor Indicador Logístico Indicador Lean Logístico Melhores práticas Lean
Joinville/SC Têxtil Integralidade - Controle da Manufatura
Joinville/SC Plástico Integralidade/Pedido perfeito Logística Imbound Controle da Manufatura/Suprimentos
Joinville/SC Metalúrgico Integralidade/OTIF Logística Imbound Controle da Manufatura/Suprimentos
Castro/PR Metalúrgico OTIF - Controle da Manufatura
São Paulo/SP Metalúrgico OTIF Logística Imbound Controle da Manufatura/Suprimentos
Jaguariúna/ SP Farmacêutico Integralidade - Controle da Manufatura
Manaus/AM Eletrônico OTIF Logística Imbound Controle da Manufatura/Suprimentos
Quadro 1 – Pesquisa de avaliação de desempenho logístico
Fonte: Primária, 2011.

Considerações Finais
No levantamento bibliográfico realizado, observou-se que existem dificuldades para se demonstrar o modelo de avaliação de desempenho na logística lean. Alguns autores falam de avaliação de desempenho Lean Seis Sigma, outros apenas mencionam mapeamento e avaliação do fluxo de valor e por fim, alguns citam a filosofia Lean, porém com enfoque na Manufatura Enxuta.
A maioria dos artigos identificados no levantamento bibliográfico aborda questões referentes à avaliação de desempenho na Manufatura Enxuta, listando os fatores e os pontos de atenção referente à filosofia Lean, também relacionam o processo de construção e coleta de dados, e como definir as métricas do indicador a ser avaliado.
Outro aspecto constatado é que na implantação da avaliação de desempenho da logística lean requer atenção e foco nos processos que agregam valor, e não tem necessidade de avaliar todos os pontos, pois o excesso de indicadores também poder vir a ser uma fonte de desperdícios, que é o seu foco principal.
Conclui-se que a avaliação de desempenho na logística lean é amplificada com base nas ferramentas complementares MFV e Kaizen e os seus indicadores devem ser reavaliados constantemente com foco na melhoria contínua. Além disso, o conceito de avaliação de desempenho na logística lean envolve a redução de desperdícios por todos os processos logísticos, focando nas atividades que agregam valor aos clientes internos e externos e sustentando a estratégia de busca pela melhoria contínua e pela competitividade. Portanto, como não existe um processo logístico isento de desperdícios e/ou atividade que não agregue valor ao produto/serviço ao consumidor final, o conceito de avaliação de desempenho na logística lean refere-se à aplicação da filosofia lean nas interfaces que possuem características baseadas na necessidade de melhoria contínua.
Para Cardoza et al. (2005) alguns tópicos devem ser discutidos para ampliar o conceito de avaliação de desempenho na logística lean:
- Pesquisar os ganhos para a logística com a utilização da filosofia lean e definir o método a ser utilizado para medir os resultados;
- Estudar estratégia para a utilização do benchmarking no processo de construção da avaliação de desempenho do processo logístico na logística lean;
- Aprofundar a pesquisa bibliográfica para identificar modelos de avaliação de desempenho na logística lean.
Paralelamente, outras questões devem ser respondidas como: qual o grau de entendimento dos gestores sobre avaliação de desempenho na logística lean?
Existem diferenças entre os diversos setores no Brasil na avaliação de desempenho da logística lean.

Referências
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